Как разделить клиентов на категории. Энциклопедия маркетинга

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом 2006

Вопрос распределения клиентов между менеджерами компании, имеющей большую клиентскую базу, далеко не праздный. От правильного его решения зависит качество обслуживания клиентов, адекватность компенсаций торговому персоналу, микроклимат в коллективе, обеспечение запланированного роста продаж, приемлемые расходы на организацию сбытовой деятельности и в целом эффективность продаж в компании. Грамотное деление клиентов между менеджерами повышает каждый из перечисленных параметров минимум на 5-10%. В итоге, если считать совокупный прирост, получается не так уж и мало. И ради этого имеет смысл тратить усилия и наводить порядок в этом вопросе. В данной статье мы рассмотрим к чему приводит невнимание к вопросу распределения клиентов, какие вообще возможны принципы распределения клиентов между менеджерами, обсудим в каких ситуациях наиболее пригоден тот или иной принцип или их комбинация, а также затронем вопрос о том, какими способами проводить перераспределение клиентов, если текущее распределение сложилось исторически и уже не отвечает новым целям и задачам компании.

Вопрос распределения клиентов актуален практически для любой компании, где более одного человека занимается продажами. Даже если у компании всего два продавца, то уже встает вопрос, как делить клиентов между ними. К сожалению, на практике, над этой проблемой всерьез начинают задумываться только тогда, когда клиентская база уже очень сильно разрослась и насчитывает сотни клиентов. Вот тогда и появляются типичные трудности, характерные для компаний, которые пустили данный процесс на самотек:

Продавцы вступают друг с другом в конкурентную борьбу и стараются перехватить наиболее привлекательных, с их точки зрения, клиентов. В итоге не только обостряются отношения в коллективе, но происходит сокрытие важной маркетинговой информации.
Появляются суперзвезды, которые обеспечивают 80% и более объема продаж компании. В результате компания попадает в зависимость от одного человека, который, естественно, рано или поздно начинает пользоваться своим положением и довольно часто доходит до откровенно шантажа. «Если вы меня уволите, я уведу всех клиентов», «Я не буду этого (любое непонравившееся распоряжение руководства) делать, и вы ничего со мной не сделаете, без меня вы пропадете», «Уволите – уйду к конкурентам» и т.д. В итоге суперзвезда имеет самый большой в компании заработок (иной раз больше не только своего руководителя, но и директора компании), максимум льгот (иногда специально для нее (звезды) придуманных) и при этом особых усилий и рвения в работе не проявляет. Такая ситуация пагубно влияет на весь остальной коллектив. Видя, тщетность своих попыток хотя бы приблизиться к звезде, новички уходят, не проработав и года. Такая текучесть выгодна только суперзвезде – ведь его положение от этого еще больше укрепляется – видите – ведь никто кроме меня здесь не удерживается.
Через несколько лет работы в компании буйным цветом расцветает «дедовщина». Сотрудники, имеющие бо льший стаж, имеют лучших клиентов и соответствующие заработки, которые достаются им без особого напряжения. В то время как новички выбиваются из сил, чтобы заработать хоть что-то на рынке, где все лакомые кусочки давно разобраны. Важно отметить, что далеко не всегда лучшее положение старожил – это их прямая заслуга. Чаще всего наиболее выгодные их клиенты достались им в наследство от уволившихся (или ушедших на повышение) сотрудников первой волны – тех, кто действительно нарабатывал все связи и контакты с нуля благодаря своим усилиям и навыкам. Характерно, что сотрудники, нажившие свое благополучие таким путем, очень неохотно соглашаются (если вообще соглашаются) обучать новичков, передавать им знания, отчасти и потому, что передавать-то особо и нечего. Наоборот есть угроза, что все поймут, что успехи – это вовсе не результат его усилий, и что делать, чтобы привлечь нового выгодного клиента он попросту не знает.
Если же схемы оплата одинакова для всех продавцов (что чаще всего и бывает) и составляет процент от продаж, то довольно скоро начинают наблюдаться перекосы в оплате труда. Менеджеры, сумевшие «заполучить» более выгодных клиентов зарабатывают все больше, а сотрудники, у которых клиенты делают небольшие заказы имеют зарплаты в разы меньшие. В итоге происходит естественный отбор клиентов – невыгодным с точки зрения продавцов клиентам оказывается насколько плохое обслуживание (иной раз об их запросах попросту забывают), что они вынуждены сами отказываться от сотрудничества. Что получается? Получается, что стратегию компанию (особенно ответ на вопрос: кто наш целевой клиент, на кого мы ориентируемся) решают менеджеры по продажам. И именно они в итоге управляют компанией и решают, что для нее хорошо, а что нет.
В одном городе могут быть клиенты разных менеджеров, и каждый из них ездит в командировки к своим клиентам, в итоге вместо одной командировки (особенно это наглядно для удаленных регионов Сибири и Дальнего Востока) выписывается несколько командировок в один и тот же город, естественно, что при этом существенно растут расходы компании.
Аналогичная ситуация может сложиться с обменом опытом. Каждый менеджер сам изобретает свой велосипед – подбирает технологию работы с разными группами клиентов. Иногда сотрудники просто не знают, что их коллеги уже нашли решение, а бывает и такое, что более успешные не желают делиться своими «ноу-хау» с коллегами, предоставляя им самостоятельно наступить на все возможные грабли. Но так как работать приходится с самыми разнообразными типами клиентов, но и выработка эффективных технологий занимает довольно большое время.

Итак, рано или поздно, но практически любая компания приходит к необходимости распределения клиентов между менеджерами по какому-либо основанию. От выбора правильности основания зависит и успех данного начинания в целом. Если же принцип выбран неверно, то те проблемы, которые мы описывали так и остаются нерешенными. Более того, к ним прибавляется еще клубок проблем, вызванных неразберихой, путаницей и недовольством как клиентов, так и сотрудников.

О том, каким образом перераспределять клиентов мы поговорим чуть позже. В любом случае, прежде всего, необходимо понимать, какие бывает вообще принципы деления клиентов, и для каких ситуаций они более всего подходят. Основным критерием выбора того или иного принципа или их сочетания является однородность выделенной группы клиентов, что позволяет менеджеру хорошо изучить данную группу, ее требования и особые запросы, отладить технологию продаж данной группе клиентов и в итоге минимизировать затраты на продажи.

Итак, можно выделить как минимум 8 принципов распределения клиентов:

Географический принцип

Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

Возможны следующие варианты:

В пределах мира – например, Россия, Ближнее зарубежье, Дальнее зарубежье.
В пределах страны – например, по 7 федеральным округам или по областям.
В пределах области: город делится на районы, районные центры обслуживаются целиком.
В пределах города: по округам, по районам, любое другое произвольное деление.

Какой именно вариант предпочесть, зависит от многих факторов. Однако ориентироваться нужно на базовый принцип: территории после деления должны иметь примерно одинаковую (близкую) потенциальную емкость. Другими словами, при прочих равных (затраты усилий, уровень квалификации и т.д.) менеджеры могут (имеют возможность) заработать на всех территориях после деления примерно одинаково.

Наиболее часто этот принцип деления используют компании с большой (тысячи клиентов) клиентской базой и одновременно со стандартным (похожим) набором товаров/услуг. Например, размещение информации в справочниках или поставка в магазины прохладительных напитков – клиентов очень много, а пакет услуг для всех них относительно схож. То есть технология работы практически со всеми клиентами идентична, поэтому одним менеджером обслуживаются все клиенты, находящиеся на определенной территории. Так как технология работы одинакова, то экономия происходит за счет снижения временных и транспортных расходов (при грамотно выстроенном графике посещений).

Разноформатные группы клиентов

Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

Например, компания-производитель, работающая на фармрынке, выделила следующие группы клиентов: госучреждения, объявляющие тендеры и осуществляющие закупки по большим утвержденным спискам; крупные федеральные дистрибьюторы, закупающие несколько наименований продукции в больших объемах; специализированные дистрибьюторы, закупающие самовывозом средние партии по отдельным видам продукции; региональные дилеры, берущие весь ассортимент небольшими партиями. С госучреждениями и крупными дистрибуторами работали по одному менеджеру, специализированные дистрибуторы были распределены между тремя менеджерами по географическому принципу в пределах московской области (Москва, север московской области, юг московской области), а региональные дилеры распределили между 10 менеджерами также по географическому принципу (Москва и область, Санкт-Петербург, Дальний Восток, Сибирь, Урал и Западная Сибирь, Поволжье, Юг России, Северо-западный регион, Центральная Россия, Ближнее Зарубежье).

Стратегическая значимость клиентов

Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы.

Например, в одной торговой компании было выделено два отдела: по работе с крупными клиентами и по работе с мелкими и средними клиентами. Руководитель отдела средних клиентов, сам бывший мелкий предприниматель, отлично понимал нужды своих клиентов и умел говорить с ними на одном языке, что обеспечивало небывалый уровень лояльность данной группы клиентов. В то же время руководитель отдела по работе с крупными клиентами также умел найти верный тон со своими клиентами, стиль его работы был совершенно другой: сдержанный, несколько формальный, но при этом все договоренности соблюдались беспрекословно, а значимость клиентов умело подчеркивалась.

Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

Сфера деятельности клиентов

У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов.

Например, некоторые рекрутинговые агентства делят клиентов именно по отраслевому признаку: менеджер по работе со строительным рынком, менеджер по работе с финансовыми учреждениями, с рынком телекоммуникаций, с фармрынком, с рынком страхования и т.д. В данном случае такое деление обусловлено существенно различными требованиями к подбираемому персоналу на каждом из рынков, разным уровнем развития самого рынка и наличием на нем необходимого персонала .

Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

Вид товара и/или услуги

Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

Например, компания-поставщик полиграфического оборудования разделила менеджеров по тому, какие товары они продавали: одна группа торговала оборудованием, а другая расходными материалами. Как правило, полиграфическое оборудование имеет большой срок эксплуатации, и поэтому менеджеры, его продававшие, имели дело практически всегда с новыми клиентами, а переговорный процесс мог длиться целый год. Другая группа менеджеров продавала расходные материалы к оборудованию. Клиенты данной группы делали периодические закупки не реже раза в квартал и клиентская база была относительно устойчивой (то есть работа велась в основном с постоянными клиентами). Мы видим, что деление вызвано тем, что технология и цикл продаж у данных групп существенно отличался. Кроме того, и требования к менеджерам в зависимости от этого были совершенно различными. В первом случае требовалось уметь искать потенциальных клиентов, формировать запрос, вести переговоры, убеждать. Во втором случае, главное было точно и вовремя выполнять запрос, обеспечивать ритмичность поставок и грамотное оформление документов.

Потенциальные и реальные клиенты

Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно величить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Это вполне понятно, ведь работа с существующим клиентом более проста в психологическом плане, не требует ни особых знаний и умений по технологии активных продаж, ни значительных усилий, ни эмоциональных затрат, ни особой стрессоустойчивости. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров (которых иногда еще называют «охотниками», в отличие от «окучивающих» существующих клиентов «фермеров»), которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов. После того, как клиент сделал две – три закупки (в зависимости от специфики компании), его можно передавать на обслуживание в группу работы с постоянными клиентами. Иногда, чтобы показать разницу в сути работы, отдел по привлечению новых клиентов называют отделом продаж, а отдел по обслуживанию существующих клиентов – отделом сбыта, что достаточно точно отражает различия в технологии данных бизнес-процессов. Естественно, что работа сотрудников отдела продаж должна оплачиваться более высоко, как ввиду ее большей напряженности, так и ввиду необходимости более высокой квалификации у менеджеров.

Тип клиента (канал распределения)

В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

Например,

Производитель	Каналы распределения			Потребитель	Примечание
Кондитерская фабрика	Крупный дистрибутор	Региональный дистрибутор	Продовольственный магазин	Конечный покупатель
	Региональные представительства фабрики	Мелкооптовый покупатель	Продовольственный магазин	Конечный покупатель
	Федеральная розничная сеть продовольственных магазинов			Конечный потребитель	В городах миллионниках, кроме Москвы и СПб
	Собственная розничная сеть завода - фирменные магазины			Конечный потребитель
	Розничная сеть франчайзеров (фирменные магазины)			Конечный потребитель	Москва и Спб

Соответственно для данной компании возможно деление клиентов между менеджерами провести следующим образом:

отдел по развитию собственной розничной сети
отдел по работе с франчайзерами
отдел по работе с сетевыми магазинами
отдел регионального развития
отдел по работе с крупными клиентами

Внутри данных отделов распределить клиентов между менеджерами можно по географическому принципу.

Форма собственности клиентов

В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Мы рассмотрели основные способы распределения клиентов между менеджерами, и следующий вопрос, который возникает перед любым руководителем: «Как правильно выбрать принцип, от чего будет зависеть этот выбор?»

Однозначного ответа на данный вопрос не существует, однако можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые в любом случае необходимо иметь в виду при принятии решения. Это территориальный охват деятельности, потребности клиентов, технология продаж, стиль продаж, специальные знания.

Поэтому, прежде всего, стоит ответить себе на следующие вопросы:

Каков территориальный охват деятельности нашей компании?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?
Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы.

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два - три, а возможно и более принципов сразу.

Например,

Компания является оптовым продавцом цифровой техники. Возможно следующее распределение клиентов в отделе продаж состоящим из 10 человек:

Менеджеры по продаже цифровой техники дилерам (закрепление по 7 регионам) – 7 чел.
Менеджеры по продажам VIP-клиентам (один человек – Москва, один человек - все остальные регионы) – 2 чел.
Менеджеры, работающие с госсектором по госзаказам (Москва) – 1 чел.

В данном случае использованы следующие принципы:

территориальный (регионы, Москва - регионы)
статус клиента (VIP-клиенты и все остальные клиенты)
форма собственности клиентов (коммерческие организации – госсектор)

Но вернемся к началу нашей статьи. Мы описывали наиболее типичные проблемы, которые сопровождают невнимание к вопросу распределения клиентов между менеджерами. Однако сразу распределить клиентов правильно имеют возможность очень немногие компании. Например, представительство какой-либо крупной корпорации, открывающееся в новой стране, вполне возможно сразу построить, продумав все детали и набрав нужное количество персонала под определенные задачи. Это все возможно, если существует просчитанный бизнес-план и реализация этого бизнес-плана в достаточной мере финансируется и обеспечивается другими необходимыми ресурсами. Однако в большинстве случаев компании развиваются поступательно и через некоторое время (обычно 2-3 года) приходят к пониманию того, что необходимо что-то делать с распределением клиентов, так как проблемы, описанные нами в начале статьи, начинают существенно тормозить дальнейшее развитие компании. Другими словами, перед руководством встает вопрос перераспределения клиентов. Сразу отметим, что процесс это очень болезненный и не стоит рассчитывать, что удастся провести его быстро и бескровно. Лучше сразу быть готовыми к тому, что задуманное перераспределение займет не менее трех месяцев (а чаще цифра приближается к полугоду), причем будет сопровождаться недовольством, жалобами, попытками саботажа, а возможно и шантажа. Также редко удается осуществить процесс, не потеряв ни одного человека. Однако, если быть готовым к трудностям, то и решимости довести начатое до конца будет больше. Потому что вред от начатой и брошенной на полпути реорганизации в распределении клиентов может привести к существенным убыткам и дестабилизации ситуации на довольно длительное время.

Пример.

Новый коммерческий директор производственно-торговой компании решил перераспределить клиентов между менеджерами. Самые опытные менеджеры стали сопротивляться. Их доводы внешне были логичными. Они утверждали, что клиенты будут против и вообще откажутся от сотрудничества. Коммерческий директор так не считал и продолжал свою политику. Конфликт был вынесен на генерального директора. Тот, выслушал обе стороны, решил, что коммерческий директор человек новый, задержится ли надолго – неизвестно, а вот продавцы – это передний фронт компании, без них все рухнет. Весь процесс: от разработки плана перераспределения до решения об отказе от продолжения занял 1,5 месяца. Все это время продавцы не переставая обсуждали эту тему в курилке (курить стали в 2 раза больше чем обычно), тратили время на походы к руководству и жалобы, писали докладные записки, а самый лучший продавец даже потратил три рабочих дня на аналитические расчеты и подготовку презентации на тему «Почему это плохо» для генерального директора. Уже через две недели конфликт вышел за пределы коммерческого направления, и к нему подключились другие отделы. Стали появляться группы поддержки у обеих сторон, которые тоже ходили к руководству и высказывали свое мнение. Столь непродуктивное использование рабочего времени (а также общая напряженность) привело к тому, что продажи всего за месяц сократились на 30%, поступило несколько жалоб от ключевых клиентов на неправильное оформление документов, а один клиент даже пришел к генеральному с вопросом: «Что вообще у вас происходит, почему ваши люди стали такими нервными и хамят?». Сам же генеральный настолько был измучен бесконечными жалобами и спорами (которые в этом месяце заняли у него чуть ли не половину рабочего времени), что посчитал за благо вернуть все на круги своя. Однако ситуация не исчерпалась этим решением. Коммерческий директор был недоволен, и у него уже сформировалась группа поддержки, вместе они продолжили борьбу с неподвластными продавцами. Все силы коммерческий директор бросил на то, чтобы доказать свою правоту. Конечно, тут уж было не до продаж. Конфликт затягивался. Характерно, что в этой ситуации все стороны, в общем-то, были не правы. Продавцы не хотели ничего менять в привычном ритме работы. Коммерческий директор не продумал тактику внедрения изменений и занял излишне категоричную позицию, а генеральный позволил всем жаловаться друг на друга и принял решение исходя исключительно из того, чтобы прекратить жалобы и жить спокойно. Чем, однако, только усугубил ситуацию.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами:

Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).
Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.
Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.
Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.
Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

Здесь мы подошли к очень важному вопросу. Распределение клиентов между менеджерами в любом случае должно быть производным от целей и стратегии компании. Это тот ориентир, без которого не стоит и браться за дело. Если руководство не очень понимает связь целей и стратегии с принципами распределения клиентов, то сначала нужно разобраться в этом вопросе.

Для наглядности приведем один весьма характерный пример.

Дистрибуторская компания, занимающаяся торговлей продуктами питания, имела довольно обширную клиентскую базу. Основными ее клиентами были – мелкооптовые компании, торговые точки разного формата (в основном небольшого) и несколько крупных розничных сетей. Один менеджер работал с торговыми точками малого формата, остальные работали с оптовиками. Распределение оптовых клиентов сложилось исторически и не имело под собой какого-либо единого основания. Сети также были закреплены за теми менеджерами, которые на них вышли и заключили первый контракт. Компания решила изменить стратегию и открыла собственное производство одного из тех продуктов, которыми она торговала. Остальные продукты компания продолжала закупать у поставщиков - производителей и продавала их как и раньше. Планировалось, что собственный продукт будет продаваться преимущественно крупным дистрибуторам, а также в региональные сети, так как он принадлежал к более высокой ценовой нише, чем основной ассортимент. Изменение стратегии, однако, не привело к перераспределению клиентов. Один человек продолжал заниматься мелкой розницей, всем же остальным было дано задание срочно искать клиентов среди сетей и крупных дистрибуторов. Несколько наиболее активных продавцов попытались привлечь новых клиентов, но это заняло у них больше времени, чем они планировали, в итоге их продажи в целом упали. Ситуация усугубилась тем, что никакого специального поощрения для привлечения новых клиентов из столь сложных сегментов предусмотрено не было. Не прошло и 3 месяцев, как попытки продавцов выйти на новый для них рынок практически прекратились. Новая стратегия увяла сама собой и была признана руководством ошибочной. При этом затраты на организацию производства и закупку оборудования были весьма значительны. Существующие же клиенты весьма неохотно брали новый продукт (что естественно, так как он был рассчитан на несколько иной уровень).

В данной ситуации наиболее логичным шагом было бы выделить несколько человек (например, создать группу активных продаж) для работы исключительно с крупными сетями и дистрибуторами. Существующих же клиентов из этих групп (сети и дистрибуторы) перераспределить и поручить вести группе активных продаж, с тем, чтобы прежде чем выходить на новых клиентов они могли более детально изучить потребности этой группы клиентов и «заточить» свои усилия именно на их специфику.

Бывает и обратная ситуация, когда стратегия остается прежней, а клиенты тасуются между менеджерами в зависимости от предпочтения (прошлого опыта, полученных на различных курсах знаний) начальника.

Издательский дом выпускал книги и журналы по определенной отраслевой специфике. Исторически сложилось, что с крупными магазинами работали несколько человек, отдельный менеджер работал с другими (смежными) издательствами, несколько человек занимались прямыми продажами журналов в организации и еще несколько организовывали подписку через издательство. Такая стратегия была относительно устойчивой и вполне себя оправдывала. Причем акцент (и основные доходы) компания получала на журналах. Вновь принятый коммерческий директор решил, что наилучшим образом будет распределить клиентов в зависимости от того, какой тип товаров они покупают (книги или журналы). В соответствии с этим принципом было выделено две группы продавцов – группа продажи журналов и группа продажи книг. Проблема состояла в том, что часть клиентов покупала и то и другое (например, крупные книжные магазины). Бывало, что одного клиента обслуживали два менеджера. Коммерческий директор проработал полгода и когда отдел возглавил новый руководитель, он решил, что лучше снова перераспределить клиентов, но уже в зависимости от того в каком регионе этот клиент расположен. Было выделено 7 зон, за каждую из которых отвечал один менеджер. Он и продавал весь ассортимент компании. Каждый раз, вводя изменения, руководители обосновывали это тем, что так значительно прогрессивнее, нужен порядок и вообще - все так делают. Однако в итоге эффективность продаж существенно не росла, но зато возникали различные побочные (по большей части) негативные эффекты. Уходили клиенты, так как не понимали, что происходит в компании: не знали к кому обратиться, не получали вовремя нужных документов и предпочитали лучше работать с перепродавцами, нежели с такой странной компанией. Уходили сотрудники (после второй реорганизации, из 14 человек осталось только пятеро), так как тоже не понимали смысла происходящего. И самое важное – на период перераспределения падали продажи, продавать просто было некогда.

Таким образом, основным контрольным вопросом о том, насколько правильно новое распределение клиентов (и необходимо ли оно в принципе), является вопрос о соответствии его целям и стратегии компании.

Теперь рассмотрим, каковы основные этапы процесса перераспределения клиентов. В общем виде, можно выделить 7 основных этапов (конечно, в каждой конкретной ситуации их наполнение, а иногда и последовательность может отличаться):

Постановка задачи, выбор наиболее соответствующего ситуации принципа деления клиентов между менеджерами.
Выделение наиболее существенных ограничений, которые могут не позволить реализовать задуманное.
К таким ограничениям относятся, например, следующие:
- Наличие сотрудников, которые будут сопротивляться изменениям, но к которым по каким-либо причинам нет возможности применить жестких мер (например, один из менеджеров – друг детства жены собственника бизнеса). В таком случае следует исходить из реалий жизни и пытаться подстроить логику под «неприкосновенную особу», однако так, чтобы остальной коллектив не был ущемлен.
- Недостаток человеческих ресурсов для того, чтобы все организовать «по уму» и невозможность в ближайшем времени этот недостаток восполнить. В такой ситуации деление может быть боле укрупненным, чем требуется.
- Отсутствие информации о клиентах и их потребностях, невозможность выделить однородные группы. В таком случае сначала потребуется наладить учет информации в компании, затем собрать необходимое количество статистики (минимум за полгода, а лучше за год) и только после этого появиться возможность провести анализ клиентской базы и определиться с принципами ее деления между менеджерами.
- Сверхзагрузка продавцов (например, в сезон), ввиду которой нет возможности заниматься ничем иным, кроме продаж. Тогда лучше просто запланировать преобразования на более спокойное время.
Разработка общей схемы распределения клиентов с учетом выявленных ограничений.
Проведение собрания менеджеров с объявлением новых принципов распределения клиентов. Лучше всего, если перед продавцами выступить первое лицо компании, то есть не их непосредственный руководитель, а более высокопоставленное лицо, контакты с которым у них ограничены. Этим мероприятию можно придать особую значимость. Кроме того, если осветить, как изменения повлияют на работу компании, это продемонстрирует продавцам их особую роль и важность для всей компании.
Проведение личных разъяснительных бесед с каждым менеджером.
Эти беседы лучше проводить уже непосредственному руководителю. Основное внимание в этих беседах нужно уделить ответам на вопросы менеджеров, выслушать все их опасения, понять их настрой и позицию. Вряд ли стоит ожидать, что все менеджеры безропотно согласятся с новыми порядками. В любых изменениях люди склонны видеть угрозы, и довольно часто, они бывают правы. Особенно страдают обычно те, кто хорошо адаптировался к существующей системе и минимизировал свои усилия. Изменения же для них обычно приводят к тому, что нужно больше работать и прилагать больше усилий. Поэтому на данном этапе важнее всего понять, кто и как отнесся к реорганизации, с тем, чтобы выработать дальнейшую тактику действий.
Разработка поэтапного плана перераспределения клиентов.
К разработке плана желательно привлечь наиболее опытных менеджеров, проводить с ними консультации и стараться по максимуму учитывать их предложения. Если не заручиться поддержкой хотя бы нескольких ключевых лиц, провести изменения будет очень трудно.
В плане обязательно нужно определить информационную политику для клиентов. Для небольших клиентов, обслуживание которых идет практически на потоке, достаточно официального уведомления, что теперь (в связи с реорганизацией, направленной в частности на повышение качества их обслуживания), они будут работать с другим менеджером. С клиентами, с которыми были установлены тесные личные отношения, необходимо разговаривать лично, объяснять суть изменений и некоторое время обеспечить курирование старым менеджером нового (с получением обратной связи от клиентов, все их устраивает в общении, нет ли каких-либо претензий).
Реализация намеченного плана.

Прежде всего, необходимо четко обозначить для менеджеров, каким будет распределение клиентов в конечном итоге. Каждый должен точно знать за какую группу клиентов он отныне отвечает. Это, однако, не значит, что всех клиентов нужно передавать друг другу сразу. Для начала необходимо ввести правила, что все новые клиенты распределяются уже по новому принципу, то же происходит и с клиентами уволившихся сотрудников.

Далее реализуются наиболее простые решения. Например, выделение какой-то группы клиентов, которой раньше никто особо не занимался, или занимались по остаточному принципу. Например, выделение менеджера по участию в тендерах. Остальные продавцы в итоге такого изменения только вздохнут с облегчением – ведь их освободят от части работы, которая отнимала так много времени.

После того, как все безболезненные изменения введены, можно переходить к более сложным процедурам. Но важно, что к этому времени, продавцы уже относительно свыкнутся с мыслью, что теперь другие порядки, и большая часть менеджеров осознает их важность для компании.

Передачу клиентов друг другу также лучше проводить постепенно, чтобы новый менеджер успел познакомиться и наладить контакт со всеми переданными клиентами. Бывает, что сами клиенты начинают противиться тому, чтобы их передавали другому менеджеру. Они привыкли к определенному сотруднику, их все устраивает и они ничего не хотят менять. «От добра добра не ищут» - говорят они. Ни в коем случае нельзя заставлять клиентов, этим мы выказываем неуважение к ним. В таком случае, лучше, если некоторое время, клиента будут обслуживать сразу двое (и новый и старый менеджер). И еще какое-то время старый менеджер может выполнять роль супервизора, то есть он выступает куратором нового менеджера, корректирует при необходимости его действия, поддерживает контакты с клиентом, выясняет у него, насколько он доволен и не нужно ли его содействие.

Итак, мы рассмотрели процесс распределения клиентов между менеджерами по продажам и видим, что такой, казалось бы простой на первый взгляд, вопрос имеет массу подводных камней и для успешной реализации требует серьезной подготовительной работы. Кроме того, сложности поджидают и в воплощении задуманного на практике. Здесь не достаточно провести грамотный анализ и придумать отличную схему. Любой план может разбиться о действительность, если не учесть в тактике его реализации всех необходимых нюансов. Если же процесс распределения клиентов между менеджерами прошел успешно, результаты не заставят себя долго ждать и особенно заметны они будут в сокращении затрат на осуществление продаж, а следовательно и в повышении эффективности продаж

Привет, Хабр! Сегодня я бы хотел продолжить наш цикл материалов жизнь веб-студий и digital-агентств – и поговорить про работу с клиентской базой, а также конкретные принципы/подходы к ее сегментации.

* Кстати, данная тема подробно разбирается и в нашем недавно запущенном бесплатном спецпроекте из 11 видео-лекций про маркетинг, продажи и клиентский сервис в студии.

Часто, общаясь с представителями небольших студий из 10-15 человек, я слышу «У нас 3-4 проекта в производстве и полтора десятка клиентов на поддержке, я знаю их всех в лицо, зачем мне какая-то сегментация и какие-то метрики по ним? ». Вобщем-то, это довольно резонный вопрос. Зачем городить дополнительный огород, если все клиенты и так наперечет?

Во-первых, ваша клиентская база – не только ваши текущие клиенты, а еще и «отток» и «отказ» (ниже напишу чуть подробнее). С учетом этого, размер базы из полутора десятков клиентов сразу превращается в несколько десятков/сотен, а то и тысяч, контактов.

Во-вторых, оценка перспективности клиента должна быть не только эмоционально-экспертной («Этот клиент вроде крутой, сейчас он почти ничего на заказывает, но скоро мы его дожмем » или «Да ну их, какая-то мелкая фирма, сайт-визитку им сделали – и ладно, пусть платят за хостинг пару тысяч в месяц »), но и рациональной, основанной на значениях реальных KPI.

Только так мы сможем дать оценку на 360 градусов и избежать ситуации, когда все силы компании брошены на развитие крупного федерального бренда, для которого год назад сделали один баннер и который особо не горит желанием продолжать работу с нами, а небольшой клиент, которому надо кучу всего сделать в интернете, скучает без внимания клиентских менеджеров, потихоньку сливаясь к конкурентам.

Клиентская база – не только ваши текущие клиенты

Говоря о работе с клиентской базой, на агентском рынке обычно подразумевают пул ваших текущих, действующих клиентов. На самом деле, ваша клиентская база существенно больше и состоит из трех больших блоков, с каждым из которых должна быть проработана своя стратегия работы

Текущие клиенты . Пул ваших текущих клиентов. Как правило, основной акцент с точки зрения клиентского сервиса делает именно на этом сегменте, что далеко не всегда явлется правильным решением.
«Отказ» . Большой пул клиентов, которые обращались к вам, но так и не стали вашими клиентами. Как правило, это довольно большой сегмент, существенно превышающий объем первого блока. Для этого сегмента должна быть проработана особая стратегия коммуникации – ведь это тоже важный актив вашего бизнеса.
«Отток» . Компании, которые были вашими клиентами, но по каким-то причинам ушли. Аналогично предыдущему пункту, важно настроить отдельные бизнес-процессы по работе и с этим сегментом клиентской базы.

Стандартные приемы сегментации базы

Идея сегментации чего-либо – выделение подмножества объектов (клиентов), про которое мы знаем больше, чем про всю базу (на уровне соответствия тем или иным признакам или группам признаков). Таким образов, сделав фильтр по нашей клиентской базе на основе каких-то показателей, мы строим работу и общение с клиентами этого сегмента с учетом знания того, что они попадают под наш фильтр.
Например, делая фильтр по уровню удовлетворенности клиентам нашими услугами – можно назначить на два сегмента разных менеджеров, один из которых умеет хорошо развивать отношения с лояльным клиентом, а другой – отлично справляется с «перезагрузкой отношений».

Сегментация базы может строиться по стандартным параметрам, характеризующим наших клиентов:

Тип заказов. Например, «промо-сайт», «e-commerce проекты» и пр.
Деньги/прибыльность. С какой прибыльностью (или общей выручкой) мы работаем по тому или иному сегменту клиентов.
Баланс инициация/обслуживание. Выделяем две группы клиентов – которые сами активны и все время запрашивают что-то новое, и тех, кого надо долго «уговаривать» - очевидно, что стратегия работы будет сильно различаться.
Частота заказов. Насколько часто тои или иной клиент пользуется нашими услугами.
Давность заказов. Насколько давно последний раз мы оказывали какую-то услуг клиенту.
Показатели оттока, Churn Rate, срезы по жизненному циклу.
«Брендовость», имиджевый эффект, эффект «портфолио». Насколько клиент важен с точки зрения постановки его проектов в портфолио.
Лояльность клиента, CSI. Насколько лоялен и доволен нашей работой тот или иной клиент.
Потенциал развития. Насколько велик потенциал (с точки зрения наших услуг) развития клиента - или он уже «набит под завязку».
и большое количество других показателей, так или иначе характеризующих наших клиентов.

Попробуем привести теперь несколько примеров более нестандартных подходов к сегментации клиентской базы:

Индекс привлекательности возобновления контакта

Приведем пример довольно простого подхода в ранжированию нашего «отказа» - базы клиентов, которые обращались к нам с запросом, но так и не стали текущими клиентами.

Цель сегментации – выделить наиболее перспективные компании, с которыми попробовать через какое-то время возобновить общение.

Сделаю небольшую ремарку. К сожалению, более половины компаний на рынке вообще никак не ведет учет входящих обращений. Зачастую компания попадает в CRM (или даже просто excel-файл) только после того, как она стала клиентом. Это очень серьезная ошибка, и если вы не ведете учет входящих обращений – надо немедленно начать этот процесс, такая база – один из важных активов бизнеса студии.

Итак, в нашей таблице учета входящих обращений, для каждого клиента мы вводим три дополнительных параметра, каждый из которых оцениваем по шкале от 1 до 5:

Сила бренда . Насколько привлекателен для нас бренд клиента, насколько сильно он повлияет на наше портфолио, даст нам положительный маркетинговый эффект. Газпром – пятерка. Непонятный «Мылопром» - единица.
Привлекательность заказа . Насколько интересен нам был конкретный заказ, с которым приходил клиент? Это мог быть крупный бренд, но с небольшой задачей (или не был готов платить необходимую нам сумму).
Статус отказа . Насколько близко мы были к получению заказа / победе в тендере. Почти победили, не дотянули совсем чуть-чуть, клиент остался нами доволен – пятерка. Выступили плохо, сделали неудачное КП, почти не было шансов – единица.

Далее, по каждому клиенту суммируем эти три значения. Получаем некий индекс «renew» - привлекательности возобновления контакта с клиентов – интегральный показатель, по которому мы теперь можем отсортировать нашу базу (или разбить на крупные сегменты). Ранжируем – и большую часть усилий акцентируем на клиентах с максимальным Renew (в нашим примере – с компанией MiddleProm).

Конечно, данные три показателя – не парадигма, вы можете какой-то убрать, какой-то добавить. Точно так же – не обязательно делать шкалу из 5 баллов, можно ограничиться переключателем «хорошо/плохо».

И в продолжение темы, пара слов про дату возобновления коммуникации. В какой момент времени лучше возобновлять диалог с клиентом с высоким индексом renew? Все индивидуально, но можно предложить два варианта:

Незадолго до делайна по проекту . Мы знаем, с каким запросом приходил клиент и можем прикинуть, когда выигравший заказ конкурент должен его запустить. Связываемся за неделю-две до планируемого дедлайна. Возможно, текущий подрядчик уже «напортачил» и клиент ждем нас с тем, чтобы «спасти урожай».
Через пару месяцев после открытия проекта . У подавляющего большинства компаний проблемы с качественной поддержкой – и через два месяца после запуска, возможно, у клиента накопилось большое количество жалоб и недовольства – самое время попробовать перетащить такого клиента к себе на поддержку и развитие.

Аналог матрицы BCG

Наверное, почти все читатели слышали про метод сегментации продуктов Бостонской Консалтинговой Группы.

Все продукты делятся на четыре сегмента в зависимости от доли продукта на рынке и темпа роста ниши. Не буду останавливаться отдельно, подробнее можно прочитать, например, .

На основе такого подхода можно сделать «адаптацию» матрицы под бизнес веб-студии и сегментацию клиентской базы.

По оси абсцисс вместо доли проекта на рынке вводим показатель «активность клиента » - насколько клиент инициативен, сам предлагает делать новы проекты, запрашивает услуги, интересуется чем-то новым. Вобщем, насколько он «моторен».

По оси ординат, вместо темпа роста рынка – вводим показатель «емкости клиента » - насколько много всего по нашей специализации для клиента еще можно предложить. Если у нас крупный бренд, который уже запустил все, что можно в digital-среде и не собирается особо направление развивать – емкость низкая. Если клиент только вышел на рынок – и в нашей области можно предложить ему еще кучу всего – емкость высокая.

А теперь точно так же сегментируем наших клиентов по четырем вариациям:

Трудные дети – активность низкая, но большая емкость. Цель – раскачать активность клиента, чтобы перевести его в сегмент «звезд».
Звезды – и активность работы с клиентом высока, и сделать еще можно для него много всего. Все ясно – развиваем и «выкачиваем».
Дойные коровы – активность по-прежнему высокая, но емкость подходит к концу – еще немного, и нам нечего будет предложить – тогда снизится активность и клиент превратится в «собаку». Надо искать новые ниши и области услуг, чтобы расширить емкость.
Собаки – и сделать уже почти ничего нельзя, и клиент «тугой». Пристрелить =) Или отдать младшим партнерам.

RFM-сегментация

Еще один из простых способов сегментации – RFM-сегментация базы. Вводим три параметра: Recency (давность), Frequency (частота), Monetary (выручка) и для каждого клиента присваиваем значения от 1 до 5. Или если база небольшая – от 1 до 2. Выделяем сегменты:

Клиент 5-5-5 – заказывает часто, последний раз заказывал недавно, выручка большая – премиум-сегмент с соответствующим обращением.
Клиент 1-5-5. Принес много денег, заказывал часто, но последний раз заказывал очень давно. Ахутнг, надо что-то делать и срочно возобновлять отношения.
Клиент 5-5-1. Заказывал много, часто, но выручки с него почти нет. Может, ну его? Ну или партнерам передать…

CSI – сегментация по уровню удовлетворенности клиента

Сегментировать базу можно и по уровню удовлетворенности клиента. Давайте рассмотрим самый простой способ подсчета такого индекса удовлетворенности клиента – CSI (Customer Satisfaction Index).

Берем релевантную выборку по базе клиентов;
Обзваниваем (или в онлайн-режиме, но так качество коммуникации заведомо хуже) их и спрашиваем один вопрос: «Оцените по 10-балльной шкале, насколько вы готовы порекомендовать наши услуги знакомым»;
По результатам считаем количество оценок по каждому баллу. Выделяем категорию «attract» (количество высоких оценок в диапазоне 8-10) и «detract» (низкие оценки 1-3).
Рассчитываем индекс CSI = attract (8+) / detract (3-); Конечно, он должен быть сильно выше единицы, иначе у вас серьезные проблемы.
Проводим оценки ежеквартально, смотрим динамику как по компании, так и по конкретным менеджерам и клиентам.

Заключение

В этом материале я постарался осветить как ряд общий принципов, так и несколько интересных подходов. Конечно, сама тема сильно обширнее нескольких приемов, который я сегодня описал. И как всегда – зачастую обсуждение в комментариях бывает даже интереснее, чем сам материал =)

Возможно, вам будут интересны другие наши материалы про зону клиентского сервиса в студиях и агентствах:

С уважением, Терехов Андрей

Теги: Добавить метки

И в сегменте В2В и в сегменте В2С удовлетворенность клиента принято считать самым важным фактором успеха компании. Поэтому лозунг «Клиент всегда прав» звучит повсеместно. Но каждого ли клиента компания должна считать «правым»?

Подобное понимание удовлетворенности клиента разорит компанию. Удовлетворенность клиента должна оцениваться в измеряемых показателях. Усилия продавца должны соответствовать потенциальному вкладу клиентов в доход компании. Помимо этого, желание удовлетворить всех клиентов приводит к пустой трате сил. Если компания-поставщик будет выполнять любые пожелания всех своих клиентов , то в скором времени она утратит контроль над ситуацией и понесет убытки.

Какие аргументы можно привести в пользу неодинакового отношения к клиентам ?

Как правило, возможностей отдела продаж ни в одной компании никогда не хватает, чтобы обслужить всех клиентов с одинаковой интенсивностью. Это будет слишком дорого для компании.
Покупательская активность многих клиентов не оправдывает вложений компании в отношения с ними. Анализ работы с такими клиентами позволяет выявить отрицательную разницу между вложениями таких клиентов в выручку компании и его потенциальными издержками.
Клиенты предъявляют различные требования. Естественно, что крупный клиент хочет, чтобы с ним обращались иначе, чем с клиентом со средним размером заказа.

Рассмотрим самый распространенный инструмент — .

На практике оборот компании является основополагающим критерием распределения клиентов по приоритетности. Отправной точкой служит распределение всех клиентов по объему продаж. Довольно часто случается, что 20% клиентов обеспечивают 80% оборота компании. Такое положение вещей известно как закон «20/80» или закон Парето. Как с помощью этого метода определить границы каждой категории клиентов?

Отсортируем клиентов в порядке убывания (от самых крупных к самым мелким). От общей суммы продаж рассчитаем 80%. Теперь просуммируем объемы продаж клиентов в полученном списке – первого, второго, третьего и далее, до тех пор, пока эта сумма не достигнет полученных выше 80%. Все клиенты , которые попали в эту группу, относятся к категории А .

Теперь повторяем то же действие для оставшихся 20% общего объема продаж. Так же находим 80% от этой суммы – полученная цифра составит 16% от первоначального объема. Далее суммируем объемы продаж клиентов, пока не наберем 16%. Это клиенты категории В.

Таким образом, 100% — (80% + 16%) = 4%. Это и есть клиенты категории С .

Но это еще не весь АВС-анализ. Теперь вспоминаем, что согласно закону Парето, 20% клиентов приносят 80% объемов продаж. Поэтому, необходимо подсчитать, сколько процентов клиентов входят в категорию А. Следующим этапом рассчитываем 20% от оставшихся 80% клиентов. И получаем 16% — это процент клиентов категории В. Произведем вычитание: 100% — (20% +16%) = 64% — это клиенты категории С.

Выводы: 64% клиентов (больше половины)приносят всего 4% продаж. Совершенно очевидно, что на обслуживание этой категории клиентов тратится слишком много ресурсов: денег, времени, внимания персонала. И основной задачей здесь будет будет сделать так, чтобы на обслуживание клиентов категории С компания тратила минимум всех ресурсов.

Полевая практика. Действия, которые были проведены в компании-производители обуви по результатам :

По категории клиентов С – был определен минимальный объем заказа 5 коробов или 50 пар обуви. Когда клиенты приходят, им предлагают пройти в шоу-рум, где они получают каталог и прайс-лист. Обслуживанием этих клиентов занимается отдельный менеджер зала. Условия работы – 100% предоплата или оплата по факту. Максимальные цены прайс-листа, по условиям доставки – самовывоз. Таким образом, компания, затратив минимум ресурсов, обслуживает этих клиентов. При этом получает большую рентабельность на небольшом объеме продаж с минимальными накладными расходами.
Для клиентов категории В были разработаны дополнительные стимулирующие условия с целью увеличения их объема: предоставление товарного кредита с большей отсрочкой, бесплатная доставка товара по Москве.

Но, на практике встречаются и такие ситуации, когда 80% продаж приносят не 20, а 5% или 10% клиентов. Хорошо это или плохо? Могу с уверенностью сказать, что это очень плохо! В этом случае компания попадает в большую зависимость от этих клиентов . Данные клиенты будут очень жестко диктовать Вам свои условия. Кроме того, возможный уход каждого из таких клиентов может поставить Вашу компанию на грань банкротства.

Ситуация, когда 80% продаж приносят 50% клиентов , кажется более надежной – потеря нескольких таких клиентов не обернется для компании катастрофой. Но, с другой стороны, когда каждый второй клиент относится к категории А и, соответственно требует к себе особого отношения – это слишком дорогое удовольствие для компании. Вам, в таком случае, потребуется большой штат менеджеров по продажам, много оргтехники, большой офис и т.д. В конце концов окажется, что каждый из этих клиентов, несмотря на свою принадлежность к элитной категории А, будет приносить компании совсем немного прибыли. Вот для чего надо стараться приблизиться к наиболее разумному соотношению: если от 15 до 25% клиентов приносят 80% общего объема продаж – это означает, что Ваша клиентская база хорошо сбалансирована. Отклонение от этой «золотой середины» должно рассматриваться как дисбаланс.

А как Вам помог в компании АВС-анализ клиентов ?

Сегментирование клиентов

Итак, для рационального распределения времени и сил в борьбе за объем продаж нам необходимо провести анализ клиентской базы и так называемое сегментирование клиентов. Есть различные методы и инструменты, позволяющие выполнить данную работу. Одним из таких методов является ABC-анализ. Расскажу в двух словах, что это такое, если вы еще с ним не сталкивались.

ABC-анализ в нашем случае – это ранжирование клиентов по определенным параметрам с целью группировки по степени важности и по степени влияния на общий результат: объем продаж. Соответственно, клиенты делятся на три категории: A, B и C, вот отсюда и название самого анализа.

А – самые ценные клиенты;

В – промежуточные;

С – наименее ценные.

ABC-анализ опирается на известный принцип Парето, который применительно к нашей ситуации гласит: 20 процентов клиентов обеспечивают 80 процентов продаж в компании. Конечно, в реальной жизни все зависит от того, какой у вас бизнес, что вы продаете и как продаете – оптом или в розницу, но тем не менее если соотношение и будет другим, то отклонение от этого принципа будет все равно не очень значительным.

Итак, начинаем анализ.

Объект анализа – клиенты компании.

Параметр анализа – объем продаж, который обеспечивает каждый клиент.

Составляем рейтинговый список всех клиентов по убыванию значения параметра, то есть те, кто покупает больше, – вверху списка, а те, кто покупает меньше, – внизу. Подсчитываем общее количество продаж в денежном и товарном выражении за определенный период, например за год (обозначим эту цифру символом М), и делим на количество клиентов (обозначим эту цифру символом N).

В результате получаем показатель Р – среднее число продаж одному клиенту:

Допустим, годовой объем продаж вашей компании составил 100 миллионов рублей (возьмем для примера круглую и не очень большую сумму). Это М.

А клиентов за год у вас было 250. Это N.

Р = 100 000 000 рублей / 250 клиентов = 400 000 рублей.

Это и есть среднее число продаж одному клиенту. В среднем один клиент принес 400 000 рублей, а вместе все 250 принесли 100 миллионов. Расчет условный и нужен нам только как отправная точка. Конечно, в жизни не бывает так, что все клиенты приносят одинаковую сумму денег: кто-то купил один раз, кто-то покупает ежемесячно, кто-то покупает для себя, кто-то перепродает ваш товар, и так далее.

Теперь всех клиентов, чьи общие покупки по итогам года в шесть и более раз превышают число Р, относим к категории А – самые ценные клиенты.

В группу С включаем клиентов, покупки которых в два и более раза меньше нашей цифры Р.

Предполагается, что А-клиентов у вас получится приблизительно 20 процентов. И 80 процентов – все остальные. Но часто бывает, что соотношение делится как: 10 % – А, 10–20 % – В, и 70–80 % – мелкие клиенты.

Вот примерно такая табличка у вас должна получиться.

Есть и другой способ распределения.

Рисуем примерно такую табличку:

Теперь ранжируем клиентов: в группу А включаем клиентов, которые содержатся в нашей таблице от первой строчки до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом доходит до значения 75 % или близкого к нему. То есть в совокупности все продажи первой группы клиентов (а мы в верхнюю часть списка, как вы помните, отобрали самых крупных, то есть покупающих больше всего) должны составлять не менее 75 %.

В группу В включаем клиентов со строчки, следующей сразу за группой А, и до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента нарастающим итогом, приблизительно равно 95 %.

В группу С относим всех остальных клиентов.

Выбирайте способ ранжирования, который для вас проще и удобнее.

Этот анализ дает нам четкую картину того, какие клиенты на самом деле кормят компанию и являются основой ее благосостояния и каких клиентов надо холить и лелеять и всячески держать при себе.

Как должен распределяться удельный вес клиентов различных групп в компании, чтобы не было проблем?

В группу А должны входить не менее 20 % клиентов компании. Их вряд ли может быть более 30 %, надо стремиться к попаданию в промежуток между 20 и 30 %. Почему? Да потому, что при меньшем количестве компаний в группе ключевых клиентов вы слишком сильно оказываетесь завязаны на каждого из них и потеря одного такого клиента очень ощутимо ударит по компании: объем продаж может упасть катастрофически.

Посмотрите внимательно на то, что получилось в вашем случае, и подумайте о том, как изменить эту картину в лучшую сторону. Решение этого вопроса – важный ключ к увеличению объема продаж.

Порой у руководителей компании после проведения такого анализа и получения в результате информации о том, что есть, к примеру, пять клиентов и они обеспечивают 80 процентов выручки, появляется идея: а зачем нам вообще работать со всей остальной мелочевкой, которая отрывает время наших менеджеров (а нас заставляет держать штат этих менеджеров и платить им зарплату), загружает нам складской персонал и т. д.? Может быть, распустить половину отдела продаж? Оставить по менеджеру на каждого ключевого клиента и жить себе тихо и спокойно?

На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.

Также есть группы клиентов, которых привлекли просто потому, что имя этого клиента очень важно было указать в клиентских списках компании. Потому что это имя привлекало других клиентов и заставляло их покупать, было ключевым аргументом при продаже другим клиентам. Но возможно, вы уже набрали нужный объем нормальных покупателей, и эти титульные клиенты – свадебные генералы – больше вам не нужны. Поднимите им цены и, если они не захотят продолжать работать, расстаньтесь с ними. Надо сто раз подумать, нужен ли компании такой клиент.

Другими словами, в каждой группе клиентов я бы рекомендовал провести свой ABC-анализ и выявить наиболее выгодных клиентов и наименее выгодных, уже основываясь на рентабельности.

Таким образом, можно сформировать и группу D – это те клиенты, сотрудничество с которыми компании невыгодно.

Кроме АВС-анализа для классификации клиентов часто применяют и XYZ-анализ. Его суть – разделение клиентов по фактору стабильности закупок и возможности осуществления прогнозов.

Постоянные клиенты – основа продаж любой компании независимо от того, какие объемы они закупают. И от того, насколько меняется их доля в каждой из наших А-, В– и С-групп, настолько меняется и стабильность нашей компании и рост объема продаж. Вычисляя ключевых клиентов, надо в первую очередь ориентироваться на постоянных, так как падение продаж по ним наиболее существенно отражается на компании. И с другой стороны, разовый клиент, когда-то купивший много и пропавший, серьезной роли в текущем поддержании и увеличении объема продаж не играет.

В данном XYZ-анализе рассчитываем частоту покупок для каждого клиента за наш расчетный период (год, например). Таким образом, делим клиентов не только на крупных и мелких, но и на постоянных, разовых и все, что между ними.

Соединив два таких анализа, мы получим еще более четкую картину происходящего и сможем более уверенно планировать наше будущее и маркетинговые мероприятия, которые должны привести к увеличению объема продаж. Клиенты уже будут не просто категории А или В, а станут кто-то AX, кто-то BY, а кто-то и CZ, в зависимости от того, как часто совершаются покупки тем или иным клиентом.

У некоторых руководителей после проведения таких исследований вдруг открываются глаза на то, как надо выстраивать работу с покупателями, и они разрабатывают новую систему взаимодействия с клиентами: определяют объем минимальной закупки, привязывают систему скидок к объему закупок клиента, вводят стимулирующие скидки в период сезонных спадов продаж и т. д. В общем, политика продаж перестраивается, формализуется и становится более прозрачной.

Для постоянных клиентов можно разработать свои фишки – например, предложить рассрочку платежа при условии небольшой предоплаты. Это повысит лояльность клиента и, возможно, позволит ему увеличить объем заказа, так как исходить он уже будет не из имеющихся наличных средства, а из необходимости в вашем товаре.

А если клиент попал в группу C, да еще и покупает редко, да еще и на условиях, невыгодных компании, то, конечно, от такого клиента надо избавляться, потому что он не стоит времени менеджера по продажам, которое на него тратится. Тогда его смело перекидываем в группу D и на отсев.

Время ваших менеджеров и их количество (а стало быть, их зарплаты, содержание рабочего места: аренда, телефония и т. д.) – все это тоже ресурсы, которые надо учитывать. Мелкие клиенты, как правило, самые капризные и требуют много времени и внимания, не всегда окупая это заказами.

Как отказаться от сотрудничества с таким клиентом?

Все, разумеется, нужно делать цивилизованно. Клиенты меняются, растут, богатеют, и сегодняшний невыгодный клиент завтра может вернуться клиентом группы А. И если вы с ним плохо расстанетесь, то пополнит он группу А не у вас, а у ваших конкурентов. Да еще и приведет им несколько своих друзей. Поэтому расстаемся только по-хорошему.

Самый правильный вариант – предложить клиентам новые условия работы. Написать каждому письмо о том, что по таким-то и таким-то причинам компания вынуждена изменить политику и в связи с этим изменяются цены, или условия поставки, или условия оплаты и т. д. Вполне вероятно, что часть клиентов их примут и уверенно перешагнут в группу С, а может быть, потом и выше. Кто-то сам перестанет работать, и это будет выгодно компании. И отношения не будут испорчены: у компании изменились условия – на что тут обижаться?

В результате подобных изменений кто-то из клиентов может и повысить объем закупок (если написать письмо, что устанавливается некий минимальный объем), вырастут продажи и вырастет рентабельность.

И еще одна рекомендация. Посмотрите внимательно на своих клиентов из категории А – это лучшие ваши клиенты. Что общего у всех у них? Постарайтесь найти объединяющие черты. Нарисуйте для себя некий собирательный образ клиента категории А – это те клиенты, которых вам надо приобрести как можно больше. Всю свою маркетинговую активность вам надо направлять на приобретение именно таких клиентов. Адресуйте все маркетинговые послания именно этой аудитории, находите места ее компактного обитания и наносите информационный и маркетинговый удар – и вы сможете через некоторое время удвоить размер вашей категории А, что позволит вам утроить объем продаж.

Подобный анализ клиентской базы необходимо проводить не реже раза в год.

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

Из книги Маркетинг автора Логинова Елена Юрьевна

56. Сегментирование международного рынка Международный рынок аналогичен региональному, но имеет свои особенности. Он состоит из покупателей (это понятие более масштабно), каждый из которых является носителем отличительных признаков, в зависимости от которых фирма,

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

9. Сегментирование международного рынка Международный рынок аналогичен региональному, но имеет свои особенности. Он состоит из покупателей (это понятие более масштабно), каждый из которых является носителем отличительных признаков, в зависимости от которых фирма,

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Маркетинг. Курс лекций автора Басовский Леонид Ефимович

Глава 7 Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара Концепции маркетинга Товары определенной фирмы не могут нравиться всем покупателям. Покупатели отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Сегментирование рынка Рынки состоят из покупателей, различающихся по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. Любую из этих переменных можно использовать для сегментирования

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Сегментирование Сегментирование – это деление рынка на части, группы, сегменты, внутри которых потребители имеют одинаковые или похожие требования, запросы, нужды, потребности.Компании работают не с рынками, а с сегментами. Очертить и понять их – одна из важнейших задач

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Из книги Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс автора Котлер Филип

Вопрос 35 Сегментирование рынка Ответ Потребительский рынок неоднороден по своему составу. Он представляет собой совокупность групп потребителей, обладающих некоторыми общими чертами.Сегментирование рынка – процесс разбиения потребительского рынка на рыночные

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Глава 7 Сегментирование рынка и выбор целевых сегментов В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:1. Каким образом компания может поделить рынок на сегменты?2. Какими критериями должна руководствоваться компания при выборе наиболее привлекательных целевых

Из книги Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций автора Кумар Нирмалия

Из книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Сегментирование рынка «снизу вверх» в Electrolux Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Глава 5 Сегментирование рынка

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Из книги автора

Сегментирование Когда ясно, что, покупая продукт, разные покупатели руководствуются разными критериями и покупают по-разному, тогда используют сегментирование – условное деление рынка на группы (сегменты).Опыт сегментирования зарекомендовал себя настолько хорошо,

Из книги автора

Сегментирование Каковы критерии сегментирования?Насколько правильны критерии?Насколько оправдано данное количество сегментов?По каждому сегментуХарактеристика сегмента.Какова емкость рынка сегмента?Какова категория покупателя – В2С, В2В, перепродавцы и т. д.?Каков

Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.

Классически, принято выделять 3 группы:

Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.

Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.

«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».

Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.

Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.

Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.

Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):

Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний : 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000

Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов

Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.

Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.

Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:

После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.

Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».